走马观花   粗看日本演艺产业详情

2009年8月27日至31日，文化部党组副书记、副部长欧阳坚率团对日本演艺产业进行了考察。这次赴日考察，是在我国大力推进国有文艺演出院团体制改革的背景下，根据中央领导同志指示精神专门组织的。考察团成员由文化部相关业务司局、部分直属文艺演出院团、部分省市文化厅和演艺集团负责人组成。在日期间，重点考察了宝塚歌剧团和宝塚音乐学校，考察了四季剧团，参观了吉卜力美术馆（日本著名漫画家宫崎骏的创作基地），并走访了日本文部科学省。先后与宝塚舞台株式会社社长植田孝、宝塚音乐学校负责人今西正子、四季剧团创始人兼艺术总监浅利庆太、日本政府文化厅长官玉井日出夫及有关部门负责人进行了座谈，并实地观看了宝塚歌剧团演出的歌剧《蓝色俄罗斯》和四季剧团演出的音乐剧《狮子王》。

宝塚歌剧团和四季剧团是日本演艺行业的佼佼者，与东宝公司、松竹公司并称为日本“演艺四强”。宝塚歌剧团由日本企业阪急电铁株式会社创始人小林一三于1914年创立，是阪急公司内专门负责舞台创作演出的部门。经过90多年的发展，它已经从最初由20名少女组成的巡回演出“歌唱队”，成长为今天拥有花、月、雪、星、宙5个剧组约450名演员的大型演艺团体。近年来宝塚歌剧团年平均演出大小剧目40台左右，年收入达150亿日元。四季剧团成立于1953年，创始人是著名戏剧导演浅利庆太先生。该团创业时成员只有13名大学生，是一个演出20世纪法国剧作家（阿努伊、季洛杜）现代戏剧作品的“新剧团”（即演出现代剧目的话剧团）。该团在演出经营上一度出现巨额赤字，濒临破产。在浅利庆太力主之下，四季剧团改组为有限公司，1967年又实行了股份制并引进现代企业制度管理剧团。此后，确立了以音乐剧为主长期公演的经营方向。今天的四季剧团已经发展为拥有700余名演员，可以上演话剧、音乐剧等多种舞台剧的大型演艺企业。2008年，剧团各剧组的演出达到3494场， 接纳观众312万人次，年收入达230亿日元，营业利润高达25亿日元，纯利润也有15亿日元，成为日本演艺界的领军企业。

通过考察，可以看到无论是大型企业创办的演艺团体，还是由著名艺术家创办的大型演艺企业，宝塚歌剧团和四季剧团的演出经营有一些共同点：一、二者都实行企业化管理、公司化经营和市场化运作；二、二者都具有面向市场、细分市场的研发意识和原创能力；三、二者都具有专业化、标准化、集约化、规模化的经营思路；四、二者都注重通过延伸产业链来发展演艺产业。在上述共同点之外，二者又有各自不同的特点：一、宝塚歌剧团注重用“明星制”吸引观众而四季剧团注重用“品牌剧目”占领市场；二、宝塚歌剧团以“全女子演员”特别是女扮男装形成特色而四季剧团则以演员的高演技水准保持特色；三、宝塚歌剧团有“专属编导制”为明星度身定制剧目而四季歌剧团则按艺术总监浅利庆太的艺术理念推出剧目；四、宝塚歌剧团以有闲有钱的中年妇女为主要受众群体而四季剧团以追逐现代口味的青年为主要受众群体。

通过考察和分析上述两个演艺企业的成功运营，我们形成了对日本发展演艺产业的几点认识。

左思右想

概论日本演艺产业发展特征

日本是高度工业化、城市化和市场化的世界经济大国，工业和国民经济生产总值仅次于美国，位居世界第二。在日本，文化产业已经成为重要的支柱产业，电影、动画、音像制品、游戏软件的销售额在世界上名列前茅，演艺产业也有很强的实力。据2003年统计，日本大约有1000多个演出团体，加盟社团法人日本剧团协议会的剧团有70个左右。日本政府不直接管理演出团体，主要是为演艺业发展提供政策环境，在人才培养、国际交流等方面提供资助，建立国立剧场为传统演艺团体和交响乐、芭蕾等演艺团体提供演出场所。事实上，日本所有的演出团体都必须面向市场面向观众，都必须在市场竞争中求生存求发展。宝塚歌剧团和四季剧团作为日本演艺产业的佼佼者，我们对其在生产方式、经营方式、管理体制、人才培养、产品营销等方面的成功之道有如下认识：

（一）发展演艺产业要注重题材选择上全球视野和本土认知的结合，这不仅有助于拓宽演艺产品的市场，而且有助于面向未来发展演艺产业。四季剧团在这方面表现非常突出。在引进欧美已获成功的音乐剧剧目后，日本的原创音乐剧也相继获得了成功。正是由于注重题材选择上全球视野和本土认知的结合，四季剧团在东京的剧场已成为继英国伦敦西区、美国纽约百老汇之后又一个国际知名的音乐剧基地。

（二）发展演艺产业要注意演出主题理想主义与实用主义相结合，演出运营战术筹划与战略考量相呼应，演出市场经济效益与社会效益相统一。宝塚歌剧团和四季剧团的演出，实现了艺术规律和市场规律的高度吻合。其成功之道告诉我们，面向市场并不意味着作品会走向低俗，服务大众也并不意味着艺术水准下降。事实上，两个剧团的演出市场都见证了经济效益与社会效益的双丰收。

（三）发展演艺产业要注重演出企业的特色定位、明星包装和品牌宣传。在长期的演出运营中，宝塚歌剧团和四季剧团都形成了自己的演出特色，比如宝塚歌剧团95分钟音乐剧加55分钟歌舞秀的组台演出方式和四季剧团用本国语言演出国外成功音乐剧的方式就是如此。同时，宝塚歌剧团用“专属编导制”来包装“明星”、四季剧团用现代媒体来宣传“品牌”也都为自己赢得了市场。

（四）发展演艺产业要有清晰的市场定位，要搞好精细化管理和人性化服务。宝塚歌剧团和四季剧团不仅关注市场而且细分市场，市场定位准确、清晰。同时，又都注重对受众市场的精细管理，成立如“宝塚友之会”和“四季会”之类的会员组织并提供种种方便和优惠。其对观众的人性化服务甚至可以细致到为前来观看的孩童在座位上加椅垫。这有助于巩固和扩大自己的受众群体。

（五）发展演艺产业要注重生产过程的流程化、均衡化，要保持演出运营的稳定性和可持续性。这方面特别值得提及的是宝塚歌剧团和宝塚舞台公司的有机融合。宝塚歌剧团由5个剧组轮流创作、排练并在自己拥有的两个剧场和其他剧场演出，化妆、服饰、舞美、灯光制作则由宝塚舞台公司负责。剧组的演出“轮值制”和剧目创作、制作的分工合作都体现出演艺生产过程的流程化和均衡化，保持了演出运营的稳定性和可持续性。

（六）发展演艺产业要关注投入产出比并实施成本控制，但必要时也可为精品力作的打造加大投入。四季剧团有专门的企划人员研究分析演出市场，制定中长期计划以避免短视行为，争取最大的演出利润。但为了打造剧目品牌，特别是对西方音乐剧名著的引进，四季剧团也不惜耗费巨资，精心打造，争取最好的演出效果。

（七）发展演艺产业要注重产业链的延伸和开发，要通过延展产品的销售增加演艺运营的附加值。如宝塚歌剧团的产业运营，除以剧场演出为核心外，还延伸出有线电视、音像制品、小商品、广告、餐饮等相关产业，极大地增加了演出运营的附加值。

（八）发展演艺产业要思考灵活多样的营销策略，要寻求便捷有效的销售方式。这方面，宝塚歌剧团的主管部门阪急电铁株式会社有专门的部门担当起剧团宣传、票务管理、会员服务、杂志发行等事宜；四季剧团有四分之一的是营销人员，他们特别重视利用现代媒体推销票务，从电话售票到网上售票系统的建立，不断实现着销售方式的新跨越。

（九）发展演艺产业要把剧场定点演出和巡回演出结合起来，前者建立稳定的观众市场，后者是前者的重要补充。无论是宝塚歌剧团还是四季剧团，除在自己拥有的固定剧场演出外，都十分重视巡回演出，都把巡回演出视为通过服务公众来拓展市场的有效手段。

（十）发展演艺产业要重视市场的需求，同时也要着眼于未来观众的培养。实际上，宝塚歌剧团的创始人小林一三先生为剧团确定了“纯洁、端庄、美丽”的宗旨，其创作亦围绕着“爱情、浪漫、友谊”的主题，在满足市场需求而提供华美服装、华丽布景、华彩灯光的同时，其实也在培养未来观众的审美情趣。

（十一）发展演艺产业要有危机感和风险意识，要永不满足，不断创新。四季剧团在其发展史上曾因两部作品演出失败而出现巨额赤字，以致剧团濒临破产。后经浅利庆太将剧团改组为有限公司并实行股份制，引进现代企业制度管理剧团，在进行体制创新的同时，进行机制创新和剧目创新，才得以不断发展壮大。

（十二）发展演艺产业要关注演艺产品生产者的折旧机制和替补机制，要高度注重适用性人才的培养，遵循演艺人才的培养规律，因材施教，因需施教，减少环节，降低劳动力成本。这以宝塚音乐学校和宝塚歌剧团的衔接配合最为默契。宝塚音乐学校两年制在校生仅80人，每届招生40人，每年毕业40人，宝塚歌剧团则每年替换40人。因此，宝塚歌剧团的演员（在剧团称“学员”）一般工作7年，7年后除极少人留下，其余离团毕业。这种衔接一是保证了剧团演员的充足供应，二是建立了吐故纳新的更替机制，三是使得“学员”毕业之时仍具有再就业的年龄和技能条件。（于 平 雷喜宁）